Führungsteams entwickeln in der Justiz

Noch etwas untypisch, aber was nicht ist kann ja noch werden!

Tatsächlich ist es für die Justiz noch etwas ungewöhnlich, dass die Führungskräfte gemeinsam an Themen wie Strategie, Zukunft oder konfliktfreiem Miteinander arbeiten. Warum eigentlich? Schließlich versprechen die Erfahrungen aus Unternehmen sehr gute Ergebnisse.

Als enger und langjähriger Partner der Justiz beobachten wir jedoch auch, dass sich in der Justiz viel tut. Zahlreiche Veränderungen (E-Akte, Prozessführung, Kundenausrichtung, Pebb$y) sind bereits im Gange. Und diese Veränderungen sind auch notwendig, damit die Justiz ihre Aufgaben erfüllen kann. So ab und zu zeigt sich das auch in der Personal- und Organisationsentwicklung. Und wir freuen uns natürlich umso mehr, wenn wir dabei Partner sein dürfen.

An der Spitze ist der Startpunkt

Unabhängig ob eine Veränderung ansteht, oder ob es darum geht, die aktuelle Zusammenarbeit zu optimieren – der effektivste Ansatzpunkt ist die Führungsspitze. Ist der obere Führungskreis sich „einig“ über die anstehenden Themen, dann läuft es auf allen nachgelagerten Dienstebenen besser. Stimmung und Arbeitsatmosphäre sind motivierter, Abläufe sind klarer, das Zusammenspiel ist runder und die Arbeitsergebnisse sind ungleich besser. Das wiederum sorgt für ein gutes Image in der öffentlichen Wahrnehmung.Umgekehrt lässt sich das gleiche sagen: Unstimmigkeiten in der Führungsspitze sind auf allen Ebenen mit den entsprechenden Ergebnissen spürbar.

Wie sieht so eine Teamentwicklung der Führungsspitze mit FISCHER Consulting ganz praktisch aus?

Es scheint, in der Justiz gibt es noch große Berührungsängste, eine externe Beratung für eine Teamentwicklung in Anspruch zu nehmen. Wir wollen hier eine Teamentwicklung ganz konkret darstellen, um diese Hemmschwelle zu senken.

• Schritt 1 ist die Auftrags- und Zielklärung
  Diese findet mit zwei unserer Berater und dem Auftraggeber statt, also meist mit der Direktorin oder Präsidentin (bzw. männliche Form). Hier geht es darum, das tatsächliche Problem (nicht das offensichtliche!) zu erkennen und die Ziele klar zu definieren. Dabei werden wir viele, ja sehr viele Fragen stellen. Einerseits, um die Situation genau zu erfahren und zu verstehen und ein optimales Konzept zu erarbeiten. Andererseits natürlich auch, um Sie schon in dieser ersten Phase entscheidend voranzubringen. Denn wir wissen die Fragen so zu stellen, dass Sie bereits beim Nachdenken über diese Fragen wichtige Erkenntnisse und erste Lösungen erhalten.
• Schritt 2 ist die Konzeptphase
  Diese findet FISCHER-intern statt. Hier konzipieren wir die Veranstaltung, bereiten uns intensiv darauf vor, berücksichtigen alle Eventualitäten und sichern ein optimales, maßgeschneidertes Konzept.
• Schritt 3 ist die Veranstaltung an sich
  Dabei stehen Sie und Ihre Teilnehmer im Mittelpunkt. Schließlich gilt es, Ihre Ziele zu erreichen, Ihre Zusammenarbeit zu verbessern und das kann nur mit Ihnen geschehen. Darum sind unsere Veranstaltungen extrem teilnehmer- und prozessorientiert. Ein Widerspruch zur detaillierten Vorbereitung in der Konzeptphase? Nein – ganz im Gegenteil. Nur sehr gut vorbereitet, behalten wir in der Veranstaltung die notwendige Flexibilität, um Unvorhergesehenes situativ einzubinden und gleichzeitig den Gesamtprozess im Auge zu behalten.Wie wir das machen? Wir sorgen für den Rahmen, die konstruktive Arbeitsatmosphäre und eine wertschätzende Kommunikation. Dadurch kommen alle Themen, auch die unangenehmen aber oft erfolgsentscheidenden, auf den Tisch. Wir sorgen für den optimalen, konstruktiven Austausch, der wiederum zielorientierte Ergebnisse möglich macht.
• Schritt 4 ist der Transfer nach der Veranstaltung
  Dieser findet wieder in einem Einzelgespräch mit dem Auftraggeber statt. Wir schildern unsere neutrale und objektive Sicht auf den Workshop, auf die Teilnehmer, deren Zusammenarbeit und die Arbeitsergebnisse. Wir schlagen das weitere Vorgehen vor und reflektieren mit dem Auftraggeber über konkret anstehenden Maßnahmen.

Und so sah ein konkreter Auftrag aus der Justiz aus:

Die Führung eines Amtsgerichts war sich extrem uneinig. Es gab ernste Konflikte zwischen dem Direktor und der Verwaltungsleitung. Die Ziel- und Auftragsklärung haben wir zuerst einzeln mit dem Direktor und dem Verwaltungsleiter, anschließend mit beiden zusammen durchgeführt. Uns war wichtig, die Hintergründe, Bedürfnisse und Ziele von beiden kennenzulernen. Erst dann ging es in den Workshop mit den Führungskräften und deren Stellvertreter.

Die Diskussionen waren recht hart. Aber ehrlich und offen! Das war notwendig, um die Konflikte zu klären und zu bereinigen. Wichtig war insbesondere, dass alle Beteiligten die Motivation der anderen und deren Ziele erkennen, verstehen und nachvollziehen konnten. Auf dieser Ebene konnten klare und verlässliche Vereinbarungen für die Zukunft getroffen werden. Salopp formuliert: Jeder wusste was erwartet wird und jeder wusste, was er zu tun hat. Und jeder war auch bereit, das zu tun, weil er den Sinn in diesem Tun erkannte.

Die gemeinsame Nacharbeit mit dem Direktor und der Verwaltungsleistung zeigte, dass keine direkt anschließende Maßnahme notwendig war. Allerdings wollten sie den wertvollen Austausch über die gemeinsame Zusammenarbeit beibehalten. Also etablierten wir eine gemeinsame Auszeit in Form einer jährlichen Klausurtagung. Hier wurden in entspannter und konstruktiver Atmosphäre die jeweils anstehenden Themen in der Führungsspitze besprochen.

Fazit für Sie

Wenn Sie aktuell darüber nachdenken, die Potenziale der Zusammenarbeit in Ihrem Führungsteam zu nutzen, dann rufen Sie uns einfach ein. Wir sind Ihr kompetenter Ansprechpartner, denn wir verfügen über die Erfahrung und die Kompetenz für persönliche und organisatorische Veränderungen. Und für Sie als Führungskraft in der Justiz vielleicht noch ausschlaggebender: wir verfügen über Erfahrung und Kompetenz in der Personal- und Organisationsentwicklung in der Justiz.