Referenzen

Kunden und Projekte

Welche Projekte werden mit FISCHER realisiert?

Unsere Referenzen

Exemplarisch beschreiben wir hier Projekte, die nicht durch ein Seminar oder ein Coaching gelöst wurden, sondern einen Beratungsansatz beinhalten. Sie lesen über die jeweilige Ausgangsfrage, das gewählte Vorgehen und das Ergebnis. Damit sehen Sie, was uns begegnet, wie wir damit umgehen und was wir bewegen. Die Projekte sind anonymisiert und leicht verfremdet, sie sollen sich ja nicht auf einzelne Personen oder Institutionen zurückverfolgen lassen.

 

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Projekte
Leistungsfelder
Branche / Bereich
Firmenübergabe
Change
Mittelständisches Familienunternehmen
Herausforderung

Der Eigentümer eines mittelständischen Familienunternehmens möchte in Ruhestand gehen. Seit mehreren Jahren versucht er das Unternehmen zu übergeben. Erfolglos!

Anfrage

Die Übergabe des Unternehmens in die nächste Generation moderieren.

Vorgehen

Im ersten Schritt klärten wir die Ziele des Eigentümers sowie die Ziele der Söhne, die das Unternehmen übernehmen sollen. Dies geschah in Einzelgesprächen, die auch Raum boten, die persönlichen Wünsche, private und berufliche Situation, sowie individuelle Stärken und Bedenken herauszuarbeiten. Darauf aufbauend erarbeiteten wir mit allen Beteiligten zusammen, die gemeinsame Vorstellung über die Zukunft des Unternehmens. Das geschah in moderierten Gesprächsrunden, um die anhängigen Themen wie Struktur, Kommunikation, Zusammenarbeit, Rollen, Rechte, Pflichte zu klären, zu spiegeln und zu verabschieden.

Ergebnis

Die „Haken“, die die Firmenübergabe immer wieder ins Stocken brachten, wurden sichtbar. Notwendige Schritte, diese Stolperfallen zu überwinden, sind gemeinsam erarbeitet und stehen den Beteiligten zur Verfügung.

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Führungskraft führt Führungskräfte
Führung & Struktur
Anlagenbau
Herausforderung

Der Bereich mit 45 Mitarbeitern ist stark am Wachsen, aber die Zusammenarbeit hakt besorgniserregend. Es müssen entsprechende Strukturen geschaffen werden, dass die Zusammenarbeit in Zukunft einwandfrei funktioniert.

Anfrage

Strukturen und Zusammenarbeit optimieren.

Vorgehen

Gemeinsam reflektierten wir mit der Führungskraft in Einzelgesprächen (Format 1:2, also 1 Führungskraft mit 2 Beratern) die Strukturen, Schnittstellen, persönliche Einstellungen und Führungsverhalten im betroffenen Bereich. Dabei kam TMS® zum Einsatz, damit der Bereichsleiter seine eigenen Arbeitspräferenzen erkennt. Fünf seiner sechs Teamleiter hatten bereits unser Führungskräftetraining besucht und dabei ihre eigene TMS® Auswertung erhalten. Der verbleibende Teamleiter erhielt seine persönliche Auswertung und die damit einhergehende Beratung direkt. Mit dem Bereichsleiter konnten dann das Gesamtteam über die TMS® Gesamtauswertung besprochen und entsprechende Optimierungen sichtbar gemacht werden.

Ergebnis

Der Bereichsleiter hat wertvolle Einsichten über sein Team erhalten und kann sich jetzt optimal auf jeden einzelnen seiner Teamleiter einstellen. Seine Führungsarbeit wird besser und zielgerichteter. Die Teamleiter wiederum sind gestärkt in ihrer Führungsverantwortung und entlasten damit ihren Chef. Das Gesamt-Team ist durch das gewonnene Verständnis für die anderen Teamleiter gestärkt.

 

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Produktionssicherheit herstellen, Führungsstrukturen etablieren, Durchsatz steigern, Nacharbeit verringern
Organisationsentwicklung & Changemanagement
Anlagenbau, Fertigung
Herausforderung

In einem Fertigungsbereich mit ca. 85 Mitarbeitern ist jede Führungskraft für alles zuständig. Der Bereichsleiter will klare Führungsstrukturen etablieren, über Organisation und Motivation den Durchsatz um 30 % steigern und gleichzeitig die Zahl der Gut-Stück verbessern. Außerdem sollen die Mitarbeiter sich wieder mehr mit ihrem Bereich identifizieren.

Anfrage

Wie geht das am besten?

Vorgehen

Startpunkt war die Einzelberatung des Bereichsleiters zur Ziel- und Kontextklärung. Anschließend wurden Workshops mit allen Führungskräften konzipiert und von uns mit zwei Beratern durchgeführt. Während der Workshops wurden die neuen Strukturen erarbeitet und einzelne Positionen neu vergeben. Auch Widerstände und Bedenken wurden so berücksichtigt, dass sich das nachhaltig auf die Zusammenarbeit im Team auswirkte.

Ergebnis

Dieser Fertigungsbereich hatte im Jahr unserer Beratung den höchsten Durchsatz, den er je hatte. Dadurch ist auch das Vertrauen in FISCHER CONSULTING gewachsen, so dass Führungskräfte immer wieder zur Reflexion und zum Training zu uns kommen.

 

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Die Angst vor der eigenen Courage
Führung & Teamentwicklung
Automobil

Führungskräfte haben oft ein ernstes Problem, wenn sie zu schnell zu viele Mitarbeiter führen sollen. Das ist typisch, aber es wird nur selten offen darüber gesprochen. Diese Situation entsteht jedoch schnell bei Beförderung über mehrere Ebenen in kurzer Zeit oder durch starkes Wachstum der Abteilung.  Wir hatten beide Fälle schon mehrfach und in unterschiedlichen Hierarchieebenen. Einen davon schildern wir exemplarisch.

Herausforderung

Eine Führungskraft war nur relativ kurz Teamleiter und wurde dann direkt zum Abteilungsleiter befördert. Von ursprünglich sechs Mitarbeitern ging es direkt auf fünf Teamleiter mit ca. 45 Mitarbeitern. Und das nach nur wenigen Monaten Teamleitererfahrung!

Anfrage

Folgende Fragen der Führungskraft klären: Bin ich gut genug? Welche Struktur ist die beste? Wie stelle ich die Teams optimal zusammen und wer soll Teamleiter sein? Wie sichere ich meinen Rückhalt in der Abteilung und richte diese auf mich als Führungskraft und auf die Abteilungsziele aus?

Vorgehen

Beratung durch Andrea Sam in Fragen der Persönlichkeit. Beratung durch Bernhard Fischer in strukturellen Fragen. Beratung im Doppelpack, bei Fragen zur Neuausrichtung der Abteilung, damit strukturelle und emotionale Faktoren nahtlos ineinandergreifen. Um die Akzeptanz der Neuausrichtung zu sichern und deren konkrete Ausgestaltung festzulegen, führten wir eine maßgeschneiderte Großgruppenveranstaltung mit allen Führungskräften und Mitarbeitern durch.

Ergebnis

Die Abteilung arbeitet höchst effizient. Sie wird entschlossen geführt, und Probleme werden gezielt bearbeitet. Jeder weiß was er zu tun hat. Die Geschäftsleitung ist entsprechend höchst zufrieden. Und der Abteilungsleiter kommt auch heute für Reflexionsgespräche zu uns.

 

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Mitarbeiterführung für Führungskräfte in der Produktion
Führung & Werte
Maschinenbau, Produktion
Herausforderung

Die Führungskräfte in der Produktion vertreten die Unternehmensinteressen zu wenig.

Anfrage

Die Führungskräfte sollen in der Mitarbeiterführung geschult werden.

Vorgehen

Der Kunde wollte eine reine Schulungsmaßnahme. Im Beratungsgespräch klärten wir die Problemsicht und erarbeiteten ein passendes Vorgehen. Im ersten Schritt fanden Workshops zur  Unternehmenskultur mit der Geschäftsleitung statt. Das überraschende Ergebnis: betriebswirtschaftliche Werte kommen in der gelebten Unternehmenskultur nicht vor. Dafür hatte, resultierend aus der Firmengeschichte das Wohlergehen der Mitarbeiter einen sehr hohen Stellenwert. Das war ein unausgesprochenes aber unumstößliches Gesetz.
Hier hätte die vom Kunden angefragte reie Qualifizierungsmaßnahme nichts gebracht, da deren Inhalt gegen die Unternehmenskultur verstoßen hätte. Die Teilnehmer hätten sich entweder verweigert, nach dem Motto „das geht bei uns nicht“, oder einfach ihr Führungshandeln unverändert fortgesetzt. Es wäre also alles beim Alten geblieben.
Darum haben wir im nächsten Schritt zuerst die Anpassung der Kultur und das konkrete Unternehmensziel bearbeitet. Dies wurde anschließend auf die Abteilungsziele heruntergebrochen, einschließlich die Ziele der Produktion.
„Erst“ im 3. Schritt waren Trainings für die Führungskräfte sinnvoll. Die Trainings fanden in mehreren Bausteinen statt und waren extrem an der Praxis in dieser Firma ausgerichtet. Jetzt können die Führungskräfte im Sinne der Unternehmensziele der Firma führen.

Ergebnis

Durch das Vorschalten der „Kulturworkshops“ wurde scheinbar langsamer vorgegangen. Doch diese Investition in Zeit und Berater hat sich gelohnt, da sonst keine nachhaltige Veränderung stattgefunden hätte.

 

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Arbeitszufriedenheit im öffentlichen Dienst
Organisationsentwicklung & Changemanagement
Justizbehörde

Arbeitszufriedenheit

 

Herausforderung

Die Stimmung und die Arbeitsmotivation in einem Bereich der Verwaltung sind nicht zufriedenstellend und wirken sich bereits auf die Arbeitsleistung aus.

Anfrage

Wie können die Zusammenarbeit und die Motivation verbessert werden?

Vorgehen

In einem ersten Schritt schauten wir nach der Ist-Situation in der Dienststelle und führten diverse Gespräche mit Führungskräften und Mitarbeitern. Das Ergebnis mündete in eine speziell konzipierte Maßnahme, bestehend aus getrennten Workshops mit den Mitarbeitern und den Führungskräften. Die Trennung musste in diesem Fall sein und ergab sich aus den unterschiedlichen Interessenslagen. Im Anschluss an die Workshops führten wir noch Beratungsgespräche mit der obersten Führungskraft der Dienststelle.

Ergebnis

Die Führungskraft ist zufrieden mit dem erreichten Fortschritt. Wir selbst auch. Allerdings hatten wir beinahe die Stärke der Emotionen im System unterschätzt. Fast wäre der übliche Umgang miteinander auch zum Umgang mit den externen FISCHER-Beratern geworden. Diesen Punkt werden wir in Zukunft stärker berücksichtigen und in das Konzept aufnehmen. Die Gefahr des „Systemsogs“ müsste bereits im Vorfeld stärker thematisiert werden und für eine gesicherte Systemneutralität sollte der komplette Auftrag mit 2 Beratern durchgeführt werden.

 

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Verkauf im Service
Service & Kultur
Dienstleistung, Service

Verkauf im Service

 

Herausforderung

Die Mitarbeiter im Service arbeiten schon gut mit Kunden zusammen und verkaufen auch einzelne Produkte wie Wartungsverträge, Schulungen oder Ersatzteilpakete. Die Führung sieht allerdings noch Potenzial, das entfaltet werden soll.

Anfrage

Verkauf im Service als Trainingsmaßnahme.

Vorgehen

Bei der Auftrags- und Kontextklärung wurde klar, dass die übergreifende Zusammenarbeit gefördert werden muss, da sie die zentrale Basis für den Verkauf darstellt. Im ersten Schritt wurde daher ein Workshop durchgeführt, bei dem es um das Team und die einzelnen Beiträge zum Thema Verkauf ging. Dabei wurden unterschiedliche Haltungen festgestellt. So sehen sich die Servicetechniker weniger in der Rolle des Verkäufers. Für den Umgang mit Kunden und das Thema Verkauf durch den Serviceaußendienst ist daher eine separate Maßnahme geplant.

Ergebnis

Die Maßnahme wird von der Geschäftsleitung als sehr gut eingestuft, da sie bei den Mitarbeitern ein Feuer der Begeisterung für das Thema Verkauf geweckt hat und gleichzeitig konkrete Maßnahmen beschlossen wurden, den Markt effizienter zu bearbeiten.

 

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