Führen im Wandel der Zeit

Früher gab es Chefs, die waren einfach Chef, weil sie dazu geboren schienen. Der Führungsstil wurde ebenso wenig in Frage gestellt wie die Führungsposition an sich. Und weil die Aufstiegschancen aus einer normalen Position in die Chefetage recht gering waren, und der autoritäre Chef auch dem Gesellschaftsbild entsprach, war das lange Zeit ein sehr stabiles Modell.

Dann schlug das Pendel in die andere Richtung aus. Aus autoritär wurde quasi laissez-faire. Fast alles wurde ins Team verlagert, Hierarchieebenen möglichst flach gehalten und niedrigere Führungspositionen komplett entmachtet. Das funktionierte jedoch weit weniger gut als gedacht. Denn wenn offiziell niemand führt, so übernimmt inoffiziell irgendjemand die Führungsposition. Fraglich ist, ob das dann auch immer derjenige macht, der diese Aufgabe am besten erledigt. Dennoch brachte diese Phase einen wichtigen Wandel mit sich. Oder sie wurde, je nach Sichtweise, durch einen wichtigen Wandel in der Gesellschaft erst möglich. Weg von der Autoritätshörigkeit oder Autoritätsgläubigkeit hin zu einem anderen Menschenbild. Hin zu Mitarbeitern, die verstehen und mitgestalten wollen.

Führungskraft als Möglichmacher. Was wird heute von einer Führungskraft erwartet? Ein situativer und verbindender Führungsstil. Das heißt, dass die Führungskraft gut Bescheid weiß über Fähigkeiten, Vorlieben, Schwächen und die persönliche Situation ihrer Mitarbeiter. Salopp formuliert: “die Führungskraft ist nah an ihren Mitarbeitern dran“. Das bedeutet, dass sie weiß, was ihre Mitarbeiter bewegt, was ihre Mitarbeiter situativ brauchen. Und das bedeutet natürlich auch, dass sie daraus folgern kann, wie sie jeden Mitarbeiter am besten einsetzt, damit er seine Fähigkeiten und Potenziale optimal für das Gesamtziel einbringt. Diese Führungsarbeit kann nicht nach Plan oder fest vorgeschriebenen Regeln geschehen. Dafür sind ein offenes Ohr, ausgesprägte kommunikative Fähigkeiten, Akzeptanz und Flexibilität gefragt. Ein offenes Ohr, um beispielweise mitzubekommen, dass ein Mitarbeiter aufgrund seiner familiären Situation derzeit nur 30h arbeiten möchte. Gute kommunikative Fähigkeiten, um in offenen Gesprächen ein vertrauensvolles Miteinander zu schaffen. Akzeptanz dafür, diesen Wunsch des Mitarbeiters wertfrei stehen zu lassen. Und Flexibilität, um auf den Wunsch des Mitarbeiters reagieren zu können. Auch dann, wenn die reduzierte Arbeitszeit vielleicht überhaupt nicht ins Konzept passt, gerade in der aktuellen Situation des Fachkräftemangels. Dennoch: lieber einen zufriedenen Mitarbeiter der 30h gute Leistung bringt, als einen demotivierten Mitarbeiter, der innerlich kündigt und seine 40h absitzt. Die Führungskraft wird also zum Möglichmacher. Gleichzeitig geht auch einige Verantwortung durch die hohen Mitgestaltungsmöglichkeiten an die Mitarbeiter über.

Übergeordnete Probleme wie beispielsweise das Optimieren der Schnittstellen zu anderen Abteilungen bleibt jedoch ausschließlich in der Hand der Führungskraft. Hier kann auf Mitarbeiterebene erfahrungsgemäß zu wenig erreicht werden. Und diese übergeordneten Aufgaben gewinnen immer mehr an Bedeutung. Schließlich dreht es sich nicht darum, nur die eigene Abteilung erfolgreich zu führen. Das optimierte Zusammenspiel aller Abteilungen soll die Unternehmensziele zum Wohle aller erfüllen. Für eine gute Schnittstellenarbeit muss die Führungskraft ebenfalls Bescheid wissen, was in ihrer Abteilung und bei ihren Mitarbeitern gerade los ist. Nur so bekommt sie die notwendigen Informationen. Und hier schließt sich der Kreis der Führungskraft als Möglichmacher.